Réinventer ses pratiques managériales, une nécessité depuis la COVID 19 ? Quelles pratiques pour demain ?  

L’opportunité du télétravail va se confirmer après la pandémie

En février 2021, le baromètre Malakoff dressait un bilan riche d’enseignement sur la poursuite du télétravail après la pandémie. Celui-ci affirmait que 76% des collaborateurs voulaient continuer à faire du télétravail. Il y a donc fort à parier que le retour en mode normal ne sonnera pas le glas du télétravail dans les organisations. Ce baromètre confirme bien l’attrait pour le télétravail et les résultats de l’enquête réalisée par InCitu en mai 2020 rassemblée au sein d’un livre blanc : 65% des salariés et 80% des managers souhaitent continuer à le pratiquer, désormais sur la base d’un à deux jours par semaine.

Si donc le télétravail est souhaité et encouragé, sa réussite dépend néanmoins des efforts des organisations pour interroger leurs propres pratiques et en particulier leurs modalités de management. Le télétravail forcé par le confinement n’intègre pas les conditions nécessaires à sa réussite car il ne prend pas en compte les difficultés spécifiques qui relèvent du travail à distance. Ces difficultés doivent faire l’objet d’une réflexion qui englobe les pratiques managériales dans une approche globale en lien avec le projet de l’entreprise.

L’occasion de repenser les pratiques managériales

Pour s’installer comme alternative efficiente, les pratiques du télétravail doivent être réfléchies à l’aune des évolutions nécessaires du management qui s’opère désormais à distance (au moins en partie). Celui-ci doit reconsidérer la place du collaborateur et de sa contribution dans les processus de production, en misant sur un dialogue renforcé. La mise en place du télétravail consécutive au confinement a apporté des bénéfices en termes de qualité de vie au travail (organisation vie privée / vie professionnelle) que les collaborateurs veulent conserver, qu’ils soient en situation de travail à distance ou non. Cette période fût aussi l’occasion pour chacun de faire une pause et de prendre du recul sur le sens de ses missions. Elle a ainsi favorisé une  prise de conscience qui a ouvert la voie à de nouvelles exigences auxquelles les entreprises doivent prêter attention pour garder leurs collaborateurs.

Et si aujourd’hui était venu le moment d’appliquer les réflexions qui portent depuis des années à repenser le travail dans toutes ses dimensions ? D’autant que la prise de conscience individuelle des collaborateurs a son pendant collectif à propos des enjeux écologiques et de société. Pour y répondre,  les organisations sont poussées à s’inscrire résolument dans une démarche RSE pour repenser leurs modes de travail de manière plus responsable, plus durable et plus résiliente. Cette exigence implique d’améliorer les interactions avec l’ensemble des parties prenantes et de favoriser la participation active de tous pour maintenir l’engagement, l’objectif étant d’améliorer la performance de l’entreprise sur le long-terme. C’est ainsi que de nouvelles méthodes de travail axées sur la collaboration et l’intelligence collective s’apprêtent à devenir les nouveaux leviers de performance pour développer l’impact des entreprises dans le futur.

La digitalisation impulse une nouvelle donne

Avec la mise en place du télétravail, la crise sanitaire a accéléré le processus de digitalisation des organisations auxquelles elle a ouvert de nouvelles perspectives. En améliorant leur performance grâce à un gain de temps, celles-ci ont pu se consacrer en priorité aux missions à forte valeur ajoutée. Parmi les nouvelles pratiques initiées par le télétravail, on retiendra des réunions plus courtes mais plus fréquentes, pour mieux appréhender l’état d’esprit du salarié à distance, mais aussi un partage accru de l’information : 69% des managers ont fixé des règles différentes en télétravail par rapport au travail en présentiel en ayant davantage recours aux agendas partagés et aux outils collaboratifs (Microsoft Teams, Slack, etc.). Par ailleurs, 3/4 d’entre eux ont déclaré avoir modifié leurs approches managériales en privilégiant notamment une définition d’objectifs en fonction des tâches et en clarifiant les résultats attendus[1].

Force est de constater que la maîtrise des outils du travail à distance constitue la base pour un télétravail fluide. Ces outils ont également des fonctions collaboratives. Teams, Skype, Google Meet offrent en effet de nombreuses fonctionnalités telles que le partage de documents, la messagerie instantanée, la création de conversations par équipe, la gestion des versions, etc. Ils garantissent en cela une opérationnalité totale dont le manager assure le pilotage. Tout l’enjeu pour lui est de veiller à recréer des moments informels pour maintenir la cohésion de son équipe et pour favoriser l’émergence de problématiques qui ne ressortiraient pas dans un contexte strictement opérationnel.

Évolution du rôle du manager : du contrôle vers l’accompagnement

Le rôle du manager post confinement se trouve donc bouleversé et celui-ci doit apprendre à composer avec des équipes dispersées (certaines sur site, d’autres en télétravail, à domicile ou en tiers-lieux). Sans oublier qu’au-delà de ses responsabilités managériales, le manager doit continuer à assurer un rôle opérationnel tout en étant lui-même en situation de télétravail. Une grande polyvalence s’avère ainsi nécessaire, autant que des qualités d’attention et d’analyse pour veiller à garder un positionnement juste entre ceux qui sont physiquement présents (à ne pas sur solliciter) et ceux qui travaillent à distance (à maintenir en contact). Il s’agit pour le manager d’apprendre à gérer les distances de manière subtile en montrant qu’il s’intéresse sans être trop intrusif, bref en étant proche tout en étant à distance… Un rôle d’équilibriste en somme !

D’un autre côté, manager à distance peut impliquer une impression de perte de contrôle et un sentiment d’être dépossédé de son rôle. Jadis pointés du doigt pour leur manque de connaissance du terrain, les managers doivent être disponibles pour répondre au cas par cas aux attentes de salariés parfois déboussolés. Ainsi, le mode de management privilégié est plus transversal que vertical et mise davantage sur la concertation et la collaboration. Dans ces conditions, manager consiste moins à contrôler l’action qu’à créer les conditions adéquates pour permettre aux équipes de produire les résultats attendus. Dès lors, bien manager implique plus de transparence, ainsi qu’une meilleure communication et le nouveau rôle du manager consiste à accompagner au mieux les collaborateurs pour qu’ils déploient au maximum leurs capacités. De ce fait, plutôt que de réussir, il est question pour le manager de faire réussir. Cela passe aussi par l’aptitude à inspirer l’action et la prise d’initiative en mobilisant l’intelligence et les capacités d’adaptation de chacun pour gagner en autonomie et en performance. Plutôt qu’un management de contrôle d’exécution, il s’agit de mettre en œuvre un management d’orientation basé sur la confiance et la responsabilisation dans lequel le collaborateur est évalué sur sa capacité à atteindre ses objectifs, peu importe son temps de présence au bureau ou sur Teams. Adieu donc la culture du présentéisme !

Au delà des conséquences variables sur les entreprises, la crise sanitaire a démontré l’inadaptation du management traditionnel à un environnement de plus en plus incertain et complexe. Dans ce contexte inédit, il semble indispensable au manager de développer plus d’agilité pour réagir face à l’imprévu. Par conséquent ici “le mieux est l’ennemi du bien” et l’intuition doit parfois prendre le pas sur une planification trop recherchée qui ne s’applique pas toujours à la réalité vécue. Il y a donc nécessité de faire preuve d’adaptabilité et de bon sens. Le défi des managers ? Innover et s’adapter.

Les soft skills, ressources clés des nouveaux managers

Ces nouvelles compétences recherchées correspondent en réalité à une prise en compte accrue du facteur humain dans l’organisation. Savoir se mettre à la place de l’autre, faire preuve d’empathie, anticiper les questions, autant que les possibles doutes ou frustrations, telles sont les compétences managériales à acquérir. Du fait de leur pluralité, l’appui des ressources humaines s’avère essentiel pour proposer des plans de formation adaptés à ces nouveaux besoins centrés sur le relationnel et l’émotionnel. L’écoute, l’empathie donc, mais aussi la médiation ou la gestion des conflits font partie de ces compétences relationnelles indispensables pour établir des relations durables dans une équipe. Elles ne sont pas spécifiques au télétravail mais leur maîtrise en situation de télétravail se trouve réellement attendue. Le télétravail suppose donc des compétences élargies pour pérenniser sa pratique.

Par ailleurs, l’importance du rôle du manager se révèle d’autant plus dans ce nouveau contexte. Paradoxalement, les collaborateurs se tournent plus naturellement vers lui en étant à distance pour s’orienter et le manager est amené à endosser de nouveaux rôles de support pour la résolution de problèmes ou la préservation du lien avec l’entreprise. Le mode de management qui émerge de ce contexte évolue vers plus de collaboration et est basé sur la bienveillance, le soutien et l’autonomisation. Conséquence de cette autonomisation, la propension à se concentrer davantage sur les résultats et à laisser plus de latitude sur les procédés afin de permettre aux collaborateurs de trouver eux-mêmes le juste équilibre qui permettra d’y parvenir. A noter qu’il s’agit là d’un nouveau levier de performance dans la mesure où il peut révéler parfois des compétences insoupçonnées chez certains et qui ne demandaient qu’à émerger. Cela requiert donc une capacité à évaluer l’autonomie des salariés et à identifier les besoins d’accompagnement plus important, mais aussi à faire preuve de lâcher prise pour favoriser l’émergence des compétences de certains collaborateurs.

Capitaliser sur les compétences managériales développées à distance

Plus d’agilité et d’intuition, une culture du feedback plus développée, un sens de l’innovation pour proposer des réunions plus créatives, une posture d’animateur, de facilitateur, des qualités de communication, telles sont les compétences spécifiques essentielles des managers de télétravailleurs. Des compétences dans lesquelles les pratiques managériales ont tout intérêt à puiser si elles veulent être en mesure de relever les défis des entreprises à venir, à l’heure où le management n’a jamais été aussi stratégique pour assurer la performance des équipes.

Dès lors, il s’avère pertinent pour les managers de télétravailleurs de valoriser leurs nouvelles compétences acquises en situation de télétravail.  InCitu, qui propose la labellisation des bonnes pratiques du télétravail peut proposer aux managers de certifier ces compétences. L’objectif étant de les valoriser dans le cadre d’une démarche de marque employeur et/ou RSE promue par l’entreprise. La certification permet notamment de faire reconnaître et de valoriser ces bonnes pratiques managériales après évaluation par un tiers reconnu garant de leur conformité. D’autre part, une entreprise ayant bénéficié de ce test d’évaluation disposera d’un diagnostic des facteurs clés de performance individuelle et collective de ses ressources humaines en matière d’encadrement du télétravail qui la guidera dans ses démarches d’amélioration.

Un référentiel de compétences et d’évaluation des managers de télétravailleurs

Pour évaluer la capacité des managers à piloter leurs équipes en télétravail, InCitu a élaboré un référentiel « télétravail » autour des compétences spécifiques des managers de télétravailleurs. La certification vise à valoriser le parcours professionnel par la délivrance d’un certificat construit sur la base d’un référentiel de compétences et d‘évaluation rédigé par un pool d’experts qualifiés et indépendants. Cette certification pourra faire l’objet d’un enregistrement au Répertoire spécifique auprès de France Compétences.

Le référentiel évalue non seulement la capacité du manager à prendre en compte la réglementation en matière de télétravail et à l’appréhender autant dans sa dimension individuelle que collective, mais aussi à anticiper et traiter les difficultés qui lui sont inhérentes. A partir de situations professionnelles clés pour les managers, ce référentiel se décline en quatre domaines de compétences, en amont du lancement du projet de télétravail ainsi que dans sa phase de gestion et de suivi. Ces compétences incluent notamment l’élaboration d’outils de management et de pilotage de l’activité adaptés au télétravail tout comme l’accompagnement individuel et collectif des télétravailleurs à travers la mise en place de réunions courtes et de temps de feedbacks variés (opérationnels et informels) pour détecter les difficultés et aider à leur résolution. Un accompagnement spécifique dont la réussite passe par les capacités du manager à animer un groupe à distance et à insuffler un esprit d’équipe.

Ce référentiel de compétences constitue un outil de choix pour les entreprises qui sauront guider leurs managers dans l’acquisition des meilleures pratiques managériales et qui pourront valoriser ces compétences (si elles sont déjà acquises) auprès de leur écosystème.

[1] Résultats de l’enquête réalisée par InCitu en mai 2020.